您的企業在績效管理方面是否也遇到以下難題：
- 績效與戰略兩張皮：各部門績效考核目標未與公司戰略目標強耦合，各部門任務完成但是公司戰略沒有達成，績效考核與戰略目標脫節
- 只把銷售部門定位為作戰部門：只有銷售部門直面客戶的壓力，背負經營指標，其它部門都是平臺部門，大多數是職能思維……
- 績效考核不考慮企業的中長期發展目標：績效考核只包含了財務成果(短期打糧食)，而沒有牽引戰略目標(增加土地肥力)……
【 華營實戰工作坊】
績效管理
看清方向，抓住機會
課程背景
課程邏輯
課程價值
- 凝聚共識：打開認知，統一思想，對關鍵管理問題達成共識
- 上下對齊：從戰略解碼→組織績效→個人績效，縱向分解保障戰略落地
- 左右拉通：牽引戰略落地的組織協同，責任互鎖"擰麻花"
- 學習方式 -
華營實戰工作坊學習三步法
- 第一步：對標華為最佳實踐，分析自身差距
- 第二步：現場習得方法，團隊共創解決方案
- 第三步：撰寫行動計劃，推進輸出成果落地
學、教、練相結合，促進實踐落地
標桿實踐
HW績效管理協同戰略到執行
課程大綱
第一模塊
H公司的績效管理理念
1. 引子：商業公司核心做好三件事：價值創造、評價、分配
2. 基本理念：什么是績效管理？
2.1 戰略地圖
2.2 平衡記分卡（BSC）
2.3 KPI、PBC、OKR
3. 發展歷程：H公司績效管理的發展歷程（四個階段）
4. 標桿實踐：H公司理解的績效管理
4.1 華為公司績效管理的原則
4.2 華為公司對組織績效管理/個人績效管理的總體要求
4.3 組織績效與個人績效的區別
4.4 華為公司績效管理體系運作模式
研討1：本公司績效管理的目標、導向
第二模塊
從戰略解碼到組織績效
1. 從戰略解碼到戰略衡量KPI
1.1 BLM模型概述
1.2 從戰略解碼到關鍵任務
1.3 從關鍵任務到戰略衡量KPI
1.4 從戰略衡量KPI到組織績效考核方案
2. 從戰略解碼到組織績效目標
2.1 從SP向BP導入
2.2 從機會點到訂貨：牽引更高目，使戰略與可行性碰頭
2.3 年度重點工作：實現戰略戰術分解和支撐，戰略對齊確保可執行落地
2.4 制定全面預算：承接戰略，有保有壓，牽引自我約束
2.5 制定人力資源計劃：進行人才盤點，確保關鍵人才供應
2.6 基本戰略/經營目標的KPI分解：確定各部門KPI目標
2.7 從各部門KPI目標到主管個人PBC
研討2：戰略衡量指標
研討3：組織績效方案（將戰略KPI與部門績效產生關聯）
第三模塊
從組織績效到個人績績效
1. 組織績效管理
1.1 基本概念
1.2 組織績效目標制定流程
1.3 組織績效執行監控流程
1.4 組織績效評估反饋流程
1.5 組織績效考核結果應用
研討4：典型部門的組織定位與考核
2. 個人績效管理
2.1 基本概念
2.2 目標制定
2.3 績效輔導
2.4 績效評價
2.5 績效反饋
研討5：典型崗位的個人績效考核方法
導師介紹
余光遠 華為公司前集團薪酬管理部領導、前地區部級代表處總經理
- 22年華為工作經驗，歷任華為公司集團薪酬管理部領導、全球區域薪酬管理部領導、華為消費者BG薪酬管理部部長，面向集團常務董事會匯報薪酬激勵方案并負責落地實施，是集團人力資源薪酬COE領域專家；
- 在華為任職期間，曾在地區部任代表處總經理，銷售體系全球區域業務支持部，全球銷售管理領導，銷售鐵三角組織建設及LTC流程變革項目群總監，負責包含銷售、解決方案、交付、運營、合同質量等6個子項目，擁有端到端全流程業務變革經驗；
- 客戶直銷領域專家，熟悉海外市場（亞太、非洲、南美、歐洲等），《以客戶為中心》編委成員。
主要課程與項目經驗
- 主要課程與研討專題：
A人力資源：績效考核、激勵（獎金、股權）、工資框架、崗位職級、治理架構、干部管理；
B銷售領域：LTC流程、鐵三角組織、客戶關系、解決方案銷售、總經理角色認知；
C戰略與執行：戰略規劃與解碼、例行經營輔導。 - 輔導企業：海大集團、羅萊生活、東成電動、萬孚生物、愛旭太陽能等十數家行業頭部企業
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績效管理
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報名事項
適用對象
學習對象：
核心高管（營銷+產品/研發+人力板塊負責人）+戰略洞察小組等
企業要求：
企業年營收規模不低于1億元，創立時間不少于3年
非資源依賴型或投資型企業
課程報名
