L公司的組織變革項(xiàng)目圍繞“如何構(gòu)建平臺(tái)組織、如何設(shè)計(jì)決策機(jī)制”展開，在組織架構(gòu)上按照前、中、后進(jìn)行分工協(xié)同，最終梳理出新的組織架構(gòu)。

 

　　1、L公司組織變革案例的意義

 

 

　　       第一，L公司從單個(gè)行業(yè)不斷向多行業(yè)拓展，也是很多中國企業(yè)在業(yè)務(wù)發(fā)展過程中的典型路徑。

　　       第二，為促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展，采取事業(yè)部制。但當(dāng)組織發(fā)展到一定階段，事業(yè)部又會(huì)導(dǎo)致組織運(yùn)作的割裂，如何擺脫事業(yè)部限制，更好地一盤棋，也是很多企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)。

　　       第三，企業(yè)成長通常有兩種路徑：一種路徑如L公司、華為等企業(yè)，它們都是從代理產(chǎn)品開始做起，轉(zhuǎn)向自研，不斷向更高技術(shù)含量的產(chǎn)品研發(fā)靠近。另一種路徑是：先掌握產(chǎn)品技術(shù)的要訣，然后拓展客戶，抓住市場機(jī)會(huì)，不斷擴(kuò)大市場份額。

　　不管是怎樣的發(fā)展路徑，企業(yè)發(fā)展到一定階段，產(chǎn)研銷服等重要能力都要構(gòu)建起來，L公司即是如此。

 

　　2、L公司組織變革的四個(gè)關(guān)鍵路徑

　　很多企業(yè)在做組織調(diào)整的時(shí)候，沒有清晰的原則指引，更多是自然演進(jìn)。而L公司啟動(dòng)組織變革的時(shí)候，有四個(gè)關(guān)鍵路徑：

　　       首先，厘清業(yè)務(wù)邏輯和戰(zhàn)略方向，再做組織變革。

　　       第二，先做一定的流程建設(shè)，以流程變革牽引組織定位、職責(zé)、協(xié)同關(guān)系的明確，這也與華為的理念相一致。

　　       第三，L公司的創(chuàng)始人提出“先蓋廟，后請方丈”的方式，即先想清楚我們對(duì)組織的定位，對(duì)組織負(fù)責(zé)人的要求，再來看哪些人是匹配崗位要求的。

　　       第四，平臺(tái)能力建設(shè)中采用六字訣：建制、參戰(zhàn)、賦能。如果要打破事業(yè)部制，勢必要構(gòu)建起業(yè)務(wù)中臺(tái)部門。在構(gòu)建的過程中，L公司也摸索出很多經(jīng)驗(yàn)。建立一個(gè)平臺(tái)部門，需要建制度、建流程、建標(biāo)準(zhǔn)，參加重大、關(guān)鍵的業(yè)務(wù)戰(zhàn)役，面向一線賦能。

 

　　3、組織變革過程中的幾點(diǎn)體會(huì)

　　       第一，組織結(jié)構(gòu)背后是業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，業(yè)務(wù)不能分層，組織便無法解耦。

　　       第二，每個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)有巨大的差異，這種業(yè)務(wù)特性對(duì)于組織結(jié)構(gòu)有非常大的影響。比如：我們到底是一家以標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品為主的企業(yè)，還是一家項(xiàng)目型、定制型的企業(yè)，這對(duì)組織形態(tài)有重大影響。

 

 

　　       第三，在組織變革與調(diào)整期，企業(yè)往往會(huì)基于對(duì)未來3-5年的戰(zhàn)略構(gòu)想。而戰(zhàn)略往往是現(xiàn)有的組織形態(tài)、組織能力所無法支撐的。因此，我們在組織變革中，需要考慮到組織變革是無法一步到位的，因此，組織調(diào)整過程中要考慮到組織彈性問題。

　　       第四，平臺(tái)組織要發(fā)揮作用，必須通過人員流動(dòng)，建設(shè)業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)型組織。從有成功業(yè)務(wù)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的人中選拔對(duì)象，進(jìn)入負(fù)責(zé)能力建設(shè)的平臺(tái)部門，使他們能夠在更高維度發(fā)揮作用。

　　       第五，在組織設(shè)計(jì)中要考慮一對(duì)基本矛盾，即導(dǎo)向增長和發(fā)育能力。所謂導(dǎo)向增長，要求我們向業(yè)務(wù)一線配置足夠多的資源;若要發(fā)育能力，就要在平臺(tái)上配置資源，拉通各個(gè)業(yè)務(wù)條線。過程中，一方面，要把握好均衡性，把握好節(jié)奏;另一方面，也要考慮設(shè)立機(jī)制，使一線和平臺(tái)高效協(xié)同。

　　       第六，配稱體系的建設(shè)需要占 90% 以上的工作量。變革需要理性的認(rèn)知與科學(xué)的方法，千萬不要低估組織調(diào)整的工作量。很多企業(yè)寄希望于一兩個(gè)月就完成變革，顯然這是無法實(shí)現(xiàn)的。

 

　　組織變革中，需要解決兩大挑戰(zhàn)：

　　       第一，需要統(tǒng)一思想，建立主要干部的共識(shí);

　　       第二，要形成一版能夠面向未來且能夠平滑演進(jìn)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。這種設(shè)計(jì)要建立在對(duì)組織規(guī)律的系統(tǒng)洞察的基礎(chǔ)上，并要與現(xiàn)有運(yùn)營體系進(jìn)行整合。

 

　　       最后，我們面對(duì)組織變革，要有日拱一卒，持續(xù)進(jìn)步的精神。借用華為任總的話：組織改革改了兩年，還在改，還沒有改到制造系統(tǒng)，因此一點(diǎn)點(diǎn)進(jìn)步是非常重要的，不要急于全面進(jìn)步，全面作戰(zhàn)的最終結(jié)果是我們自己提心吊膽。因?yàn)榻M織的進(jìn)步需要時(shí)間，需要醞釀，需要持續(xù)改進(jìn)!