背景：A公司是一家知名服裝企業，集產品研發、供應鏈生產與多渠道銷售為一體，在過去20多年經營中，A公司在戰略把握、產品定位及營銷方面非常成功。近幾年遭遇發展困境，營收增長乏力。

　　A公司的高層十分苦惱，如何找到根因、找到突破口，重整旗鼓，帶領團隊走出“營收不增長”的怪圈，是他們亟待解決的難題。

 

 

　　1、目標到路徑，四步澄清戰略

　　在與A公司最初溝通時，高層堅持的觀點是：他們的戰略方向明確，只是戰略執行跑偏。所以戰略解碼是重點。但通過進一步溝通與澄清，我們發現A公司最根本的問題在于市場洞察缺失。

　　主流客群是誰?對應的市場空間究竟有多大?產品如何圍繞主流客群做針對性的升級?需要逐一進行明確。

　　我們建議A公司從四個方面入手：

　　一、以戰略規劃為起點，確保目標清晰。

　　二、以戰略解碼為重點，確保路徑清晰。

　　三、以流程與組織優化為支撐，實現協作高效。

　　四、以激勵機制優化為保障，實現全面組織激活。

　　在雙方項目組不斷共識與配合以及導師的引導下，完成了市場洞察、業務設計等 20 多輪研討，共識并清晰了業務定位與未來 3- 5 年的關鍵戰略舉措。通過共識，大家形成了戰略規劃研討結果。

 

　　2、定制化戰略解碼七步法

　　通過了解A公司之前的做法，華營為其設計了定制化戰略解碼研討計劃，通過層層分解戰略目標，界定協作邊界，將A公司的公司級、部門級目標互鎖，最終確保A公司戰略真正閉環、指導執行真正落地。

　　定制化戰略解碼研討包括七個環節：

　　第一步，關鍵成功要素及戰略地圖，這相當于是一張戰略全景圖，把我們是誰?我們要到哪兒去?我們怎么去?高度凝練在一張圖上。在很多戰略項目之后，我們服務的企業會將他們的戰略地圖公示于公司，這是很好的統一內部語言、統一全員思想的做法。

 

 

　　在這個項目中，我們也是通過平衡計分卡方式，從財務、客戶、內部運營和學習成長四個維度引導A公司分析出支撐其戰略目標達成的關鍵成功要素，彼此之間的關系怎樣，從而繪制出戰略地圖，引導企業聚焦戰略要務。

　　第二步，公司級戰略衡量指標，要的是聚焦當下，因為關鍵成功要素有很多，但支撐關鍵成功要素的能力建設不是一蹴而就的，需要慢慢來，有規劃的來。所以公司級戰略衡量指標就是抽出當下最重要的指標，并分配相應的權重，形成組織績效的雛形。

　　第三步，公司級平衡計分卡目標值，就是要給最重要的指標進行量化。我們通常建議服務的企業設置三個目標值，即底線值、達標值、挑戰值。

　　在實際的企業實踐中，目標值通常是高層定、中層接，難免會有討價還價和博弈的過程。我們之前通過戰略規劃的梳理，到戰略解碼的可衡量，幫助大家看到可被實現的愿景，在這個過程中不斷共識調整，不僅目標定得更合理，管理者的勇氣也會被激發，大家自己承包的目標，自己更有意愿去達成。關鍵是大家會更主動的挑戰更高的目標，博弈轉變成了共贏。

　　第四步，公司級年度重點工作，相當于是支撐公司級目標達成的關鍵活動，更為具體和落地。

　　相當于把目標拆解為具體動作，A公司對這些具體動作進行監督與追蹤，組織績效的落地就更有抓手、更有保障。

　　第五步，戰略衡量指標責任矩陣用于責任劃分。有了公司級的目標與重點工作，接下來會涉及到哪些部門?承接哪些目標和哪些重點工作?在承接的定位上，是全部承接、部分承接還是間接承接，通過討論來劃分各部門的責任邊界。

　　通過這樣的界定，慢慢去厘清和拉通，明確責任主體與協作的優先級，為的是讓所有部門形成合力，擰成一股繩，從而提升整體的組織效能。但在這個過程中，最高決策人必須在場，對于爭論不休的責任劃分給予非常明確的反饋。

　　第六步與第七步分別是部門級戰略衡量指標和部門級業務策略及年度重點工作，這兩步的作用是將戰略進一步落地。

　　有了公司級的目標與重點工作，劃分到具體的部門承接協作，就可以進一步明晰核心部門的戰略指標與重點工作，大量工作需要研討后，高管帶領進一步探討與共識。這一步跟公司級目標與重點工作的梳理一致，需要上下拉通、左右對齊，形成更落地實操的戰略執行動作。

　　高管將戰略解碼的整體邏輯和研討帶到團隊中，通過實踐與學習，完成技能的內化與團隊賦能，至此戰略解碼動作完成，形成了指導全員的戰略地圖，明確了年度公司級目標與重點工作，劃清了各部門的責任邊界。

　　各部門形成了年度目標與重點工作策略，相當于在戰略規劃階段，通過看清外部市場，確定打法。在此階段，排兵布陣，按照既定的目標、明確路徑和動作。整個過程中，管理者充分共識，統一了邏輯、統一了語言、統一了思想，也激活了干部的使命與責任。

 

　　3、解碼落地：述職匯報與全員賦能

　　戰略解碼收尾動作是高管述職，也是戰略解碼落地非常重要的一環。通常會留出 15 天消化戰略解碼研討環節知識，核驗數據，完成部門級解碼和述職報告。

　　述職對于高管的能力要求非常高，需要他們有戰略思考能力、根因分析能力，通過數據呈現、邏輯呈現，把部門如何承接公司的戰略任務講透，對于支撐公司戰略、推敲與驗證部門的優秀做法逐一呈現。

　　高管們一共做了兩次述職，一次比一次完善，一次比一次剖析深入，實操可行。在找到業務突破口，確定打法后，解決了最棘手的問題。

　　在技能轉移層面，A公司提升了戰略思考能力、分析與解決問題能力，并將項目整體思路與崗位實踐充分結合，實現了迭代升級。在年終戰略總結大會上，A公司將戰略組織激勵成果進行全員賦能。

　　在培養干部的過程中，高管們不斷探索、發現與識別問題，共創解決方案。提升了協作質量的同時，組織效能也得到了提升。

 

　　4、關于戰略解碼的三點體會

　　首先是創始人的保駕護航。作為項目的主要發起人，創始人在影響力與資源、時間投入方面做到了極致。緊盯項目目標，在組織內通過自身影響力組建聯盟團隊，打造積極的變革氛圍。

　　在創始人的號召與帶領下，管理團隊積極學習研討，形成了高質量的輸出成果，團隊得到賦能。

　　其次是執行團隊的高效配合。一方面，執行團隊準確傳達創始人的意圖，充分了解每個階段要達成的項目預期;另一方面，執行團隊快速響應階段性要求，在項目籌備、現場交付、后期跟進等環節上不遺余力地推進，最大化協調內部資源，不斷提升交付質量。

　　最后是核心骨干的帶動與影響。公司里10 年以上的老干部們為幫助公司走出困局，起到積極的帶頭作用，推動結果影響他人，使越來越多的管理者認同組織的新目標、新路徑、新打法，創建了非常好的氛圍與場域。